Nuove competenze cercansi

La trasformazione digitale del mercato e delle imprese non fa sconti neanche dal punto di vista degli assetti interni ad un’azienda. Assume un rilievo centrale, tra gli altri, il tema della necessità/opportunità di acquisire un nuovo corpo di competenze, ed è questo uno degli aspetti principi del Biomarketing. In particolare, il nuovo ruolo giocato dal dato nei processi aziendali può legare abitudini di acquisto con esperienze mediali degli individui e tracciare con precisione livelli di fedeltà a un’insegna/marca. Sono questi ingredienti, che se ben combinati possono tradursi in una ricetta, un’esperienza di interazione sempre più profonda, e meno orientata ad una visione meramente transattiva. Il dato, in questa prospettiva, viene ad assumere il connotato di nuova materia prima aziendale che, in quanto tale, deve essere gestita.

Occorre, in secondo luogo, tenere in contro della straordinaria rilevanza assunta, sia in chiave competitiva che di marketing, della customer centricity. La proposizione di valore aziendale deve incorporare sempre più la capacità di progettare un’architettura di interazioni in grado di innescare nel consumatore riconoscibilità, riconoscenza e fiducia rispetto alla marca.

Quali competenze sono dunque oggi necessarie? L’ovvio punto di partenza non può che fare riferimento al tema della capacità di processare efficacemente dati: questi sono si sono trasformati da utile complemento ai processi decisionali – come era nel passato – a punto di partenza fondamentale e ineludibile (una sorta di materia prima) di qualsiasi strategia di marketing. Non dobbiamo però cadere nella trappola di slogan semplicistici spesso volti ad attribuire una dimensione salvifica al processo di reclutamento data scientist. La loro presenza in un’azienda non è infatti sufficiente: quello che conta è certamente saper manipolare, anche in modo sofisticato rilevanti basi di dati.

È ancora più importante saper estrarre valore di business dagli stessi, ovvero trasformare questi dati in informazioni utili per processi decisionali che riguardano la definizione e attivazione di progetti di business e marketing attrattivi. In questo senso, il data scientist non è sufficiente, serve che parli e si coordini con il mondo del business, con coloro che sanno dialogare con il mondo delle tecniche matematico-statistiche ma nel contempo vantano anche una profonda conoscenza del contesto competitivo e di mercato in cui sono inseriti. È quindi anche tema di come saper creare capacità ibride, quelle che stanno nel mezzo tra la tecnica – di gestione del dato – e il mondo del marketing in senso stretto: un task non facile ma necessario onde evitare di riempire le organizzazioni di data scientist che certo lavorano i dati, ma il cui output rappresenta un qualcosa di non pienamente fruibile nell’organizzazione.

Una seconda dimensione di competenza fondamentale fa riferimento all’esperienza utente (la cosiddetta user experience). Semplicità, coerenza e personalizzazione della piattaforma di interazione tra la marca e il consumatore sono infatti componenti troppo importanti per essere affrontate in modo improvvisato. Ma cosa ci serve allora? È fondamentale incorporare nell’unità di marketing competenze di design delle interfacce, in grado di coordinarsi al meglio con chi conosce i comportamenti di acquisto e i fattori critici di successo nel mercato target e tutti coloro che svolgono un ruolo di servizio rispetto alla veicolazione al mercato dell’esperienza utente pianificata.

Sono inoltre determinanti competenze specificamente rivolte alla pubblicazione di contenuti: sui social network, sul sito web aziendale, nei forum e blog di terze parti, ecc. Si tratta di un cambiamento molto rilevante rispetto alla storia del marketing: abituato ad analizzare il mercato, definire degli obiettivi, impostare il budget e le leve di comunicazione e per poi trasferire il fardello dell’azione a società esterne (agenzie creative e centri media). Oggi tutto questo è sempre meno possibile: la necessità di conoscere molto bene il consumatore e di reagire in tempo (quasi) reale, senza mediazioni, nei differenti contesti di vita del consumatore rende pressoché ineludibile l’integrazione all’interno dell’azienda, e più specificamente del marketing, di competenze utili a veicolare al mercato uno storytelling efficace.

Anche il profilo del Chief Marketing Officer deve cambiare: in qualche misura deve annoverare capacità non solo squisitamente tecniche quanto piuttosto incorporare anche una forte impronta manageriale. Intendo in particolare fare riferimento alla capacità di:

  1. interfacciarsi con sempre maggiore frequenza con chi si occupa di information technology – quindi il CIO –;
  2. tenere nel dovuto conto il suo istinto, attributo indispensabile per interpretare fenomeni introducendo discontinuità rispetto al passato fanno e faranno, anche nel prossimo futuro, la differenza;
  3. rischiare/cambiare. Il mercato di oggi richiede infatti una tensione continua verso l’innovazione, l’apprendimento anche attraverso test che non necessariamente si traducono in un successo, ma rappresentano comunque un tassello importante di un percorso di apprendimento verso l’identificazione dell’opzione migliore;
  4. farsi valere nell’ambito della C-Suite per portare all’attenzione del board le istanze del mercato, del consumatore, ponendo la giusta enfasi sui cambiamenti in atto che impongono un modo nuovo di operare all’interno dell’azienda e un nuovo set di priorità, in grado di cogliere il fatto che le fonti del differenziale competitivo si spostano ormai sempre più verso il mercato.

Insomma, mi pare di poter affermare che anche solo ragionando a livello di conoscenze necessarie per far fronte alla nuova competizione abbiamo a che fare con una bella rivoluzione!